”即选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力和价值创造与评价。这五步最适合中国企业，最适合合资企业或者有董事会的企业。每一个环节里，都有自身的一个小循环。

　　多年来，华润集团、中粮集团、中化集团，无论是并购，还是新企业，我都是以五步组合论的思维来看企业的战略转型的，这也是它们相对健康的原因。

　　华润的战略转型有两个特点：第一是转向内地，这需要很大的勇气，当时华润在内地并没有很多的业务开展；第二是转向资本市场，实现多元化。

　　中粮集团的战略转型的特点是全产业链和国际化。现在中粮集团的国际化程度非常高，已经成为一个国际化粮油企业。

　　中化集团坚持的理念称为科学至上。中化集团从一个贸易企业开始，做创新、做一流，然后进行战略转型，最终彻底转型成为一个科技型公司。坚持科学至上理念，自己探索未来世界，自己探索新的物质。今天，中化集团的资产负债表、损益表、整个资产组合中，国际性业务占60%以上。这与五步组合论里的战略转型有直接的关系。

　　“五步组合论”的核心是系统思维。没有系统思维的公司是一事无成的，没有系统思维就没有执行力，没有解决方案，也不可能有可持续发展。这与混沌学园强调系统思维的过程很像，必须把各种因素结合起来、排列出来、弄清关系，然后才知道如何灵活运用。

　　五步组合论的第一步是选人问题。在我看来，选人是高于所有管理工具方法的，是应该独立出来的一步。

　　有人说在学习MBA和企业管理的过程中，要先学人力资源，然后学财务会计，最后学市场营销，这种理念是错的。所有的课程学习中都有人的问题，把人做对了，后面企业自己就会做对。

　　如何选人？这里面涉及“人感”的问题，即对不同人的基本判断能力。无论是经理还是普通员工，必须要有“人感”。有的人天生会对别人有所判断，有的人如何都训练不出来。比如，听音乐需要乐感，打高尔夫球需要球感，学英语需要语感，都是同样的道理。

　　一个领导者，在选人方面要有“人感”，在带团队方面要“感人”。领导要用自己的感召力和感动力去带团队，同时也能用“人感”来选好团队，这是领导力的核心所在。

　　领导把公司带好的一个基本条件，就是“使劲讲话”。因为领导是公司里最大的能量放射者。领导力、组织带动力、组织文化都是这样形成的。即使讲错也要讲，有反馈才会有纠正。领导有想法、能讲话，这种文化的传递、熏染、发酵会激发团队，起到的效果是超乎想象的，而战略在执行过程中的自我优化、自我调整，也是超乎想象的。

　　“人在上”是我在华润集团时期提出来的，企业的“企”字是由人和止组成，我当时看到“企”字之后突然惊出一身汗，香港人、广东人称家为企或者屋企，也是人在上的。在真正的管理中，人就是全部。德鲁克的管理学讲的就是人，人的组织，人的作用，人的激励。

　　选经理人只是最后的一个结果，公司成立前有很多因素，这些因素可能会让公司选不到好人，因为公司的体制不具备，或者标准不清楚，或者利益有冲突，或者对人的激励有约束，这样就会把好人变成坏人。

　　如果想和别人合资，价值取向可能不一样。董事会的治理结构就更复杂了，谁做董事，如何投票，每个人多少票，每个人决定什么事，是很复杂的。这些事情可能在一开始合作的时候，想的并不清楚，最终在这种结构之下，如何来选经理人？股东的价值取向使得他们希望如何来做公司？董事会能否有效地选出一个好人？

　　曾经，韦尔奇是我们崇敬的一位经理人。韦尔奇是一个热情奔放的人，特别喜欢鼓励大家，像一团火一样。他有两本书都是写GE的，一本叫《Power Failure》，一本叫《Light Out》。2001年韦尔奇退休后，继任者伊梅尔特做了通用电气的CEO，16年后伊梅尔特下台，通用电气几近破产。

　　这里有很多原因，首先是人选错了，伊梅尔特自己写了本书叫《如坐针毡》，解释自己在16年的时间里备受煎熬。我看完这本书后的感受是：第一，通用电气的战略完全没有跟上数字经济。第二，用人方面完全是任人唯亲。

　　实际上，伊梅尔特是被董事会要求走的，两者之间的冲突非常大，其中一个事件是伊梅尔特要求个人专机要有两架，通用电气的业务持续下降，董事会提议将两架飞机调整为一架，但是伊梅尔特并不同意。由此可以想象，在用人方面也好，在战略方面也好，伊梅尔特并不适合带领通用电气进行巨大的转型，当然也包括公司股权架构、使命愿景和目标方面。

　　人是个假设。现在谈项目、谈公司、谈投资，大家谈论的都是一定要做好，目标都很宏大，意义都很深远，说完就结束了，谁去做？怎么做？用什么条件做？有哪些支持性的东西？说的比较少。企业也容易出现同样的问题，其中一个因素就是假设人，每次大家在谈论投资的时候都假设有这个人，但最后发现这个人并不存在，每次换人都会带来很大的动荡，特别是经理，你选了他，他也努力了，他如果干坏事倒好办，但往往是没干坏事，就是好事没有干好。

　　像华润、中粮、中化等企业都有人才发展会议。说是会议，实际上是只有“董事长+总经理+人力资源部+下属企业一把手”组成的小会议，他们每年一起研究，并对班子做一个总体评价，明确团队是否要更换。

　　韦尔奇认为，要做世界一流公司，就需要有末位淘汰，他认为20%的人是杰出的，70%的人是跟随的，10%的人是不太行的，企业应该最少在10%里淘汰掉5%。

　　我在中粮集团工作期间，团队想实施末位淘汰制，后来经过很长时间的讨论，确定了中粮的ROE（Replacement On Evaluation）机制。当时中粮集团有50多位经理人参与，每个人都赞成，讨论后一致同意每年淘汰5%，甚至有位经理人提出淘汰10%都可以，大家非常有信心。当然，这些淘汰不包含生病、退休、犯错误等情况，仅仅依靠工作评价。机制施行之后，就变成了公司内部自然的一种自我约束，因为公司有价值观、有使命、有战略目标、有愿景，大家一起达到这个目标，这是最好的方法。

　　职务权力型，只要拿到任命就认为自己当官了，讲话都变了，这种基本做不长。纪律和亲情型的，习惯依靠严格的纪律规范或亲情关系建立领导力，比如很多领导一上来就抓成本，容易把生意越做越小。此外还有利益驱动型、组织目标型、信念使命型等多种模式。一个人，如果对环境特别的适应，他什么都想去扩展，想做更大的东西，他就是变成了驱动组织进步的一个因素。

　　第一，喜欢追求，非常想进步，非常有活力，不知劳累，三观正。这里的积极、乐观、拼搏、自取、好胜、坚韧，每一条都很难。

　　第二，具有系统思维，即非常理性。混沌提倡的“一”思维，与这种系统思维非常接近，经理人要有前瞻性、方向感，要能够抓住本质，直奔主题。

　　第五，喜欢创新，极端重视科学技术。学理工科的大学毕业生，锻炼几年以后再创业，会比文科生成功的概率大很多，因为他们具有逻辑、物理、科学思维。

　　第六，修养高尚，公正，非常重要。如果一个人非常有修养、非常高尚，待人公平、正直，自身要求严格，他所在的公司就会变得越来越好。

　　我写过一个选人134问，大家很感兴趣。比如，你大度吗？你心口一致吗？你能规划一件大计划吗？如果你每条都做到，一条不能少，你就可以试试做企业的经理人了。这些是你自身的一种认识和反思的态度。

　　企业在中国文化下对人的选择和评价的问题，该不该研究？企业多元化以后的协同问题，该不该研究？企业中中国人社会之下的组织架构设置和区域公司设置，所带来的矛盾和效率问题，该不该研究？这些东西是在外国课本里没有的。我一直在思考，能否做一个简单的中国式管理教育的结构性东西。现在混沌学园正在做这件事，这里的逻辑关系、前后顺序、应用性，可能还要继续增强。

　　组建团队非常重要。要建立一个积极创新、目标一致、文化统一、顽强竞争的团队。其中，CEO的权利，组织架构、评价考核、人力资源、文化机制，都在里边。

　　团队的六个层次，包括：传承、高尚；创新、创造；团队、组织、合作；专业水平、素质修养；职业要求、爱岗敬业；道德规范、廉洁守法。

　　如果你要和一个客户见面、开会、吃饭，就能大约知晓这家公司的状况，因为公司团队成员的表现、言谈、举止、方法，决定了这家公司的水平。

　　这个故事涉及的是华润啤酒，华润啤酒第一代掌门人叫王群，当王群并购20多个啤酒厂以后，江南江北都有厂子。有一天，他跟我聊天时提到，要把江南江北的厂子分开，因为南边的厂子不好管理，我并不同意，于是写了个寓言故事：山里边来了一只猫，一只狼就把猫给吃了，先后一共来了26只猫，都被狼给吃了。最后来了一只老虎，狼以为它是大猫，就去咬，结果老虎反过来把狼吃了，为什么？大猫非猫，变成了老虎。企业要变成一只老虎，而不是26只猫，26只猫很容易被别人吃掉。后来王群写了篇文章叫《我们的队伍像太阳》，队伍要保持一致性，要有统一的目标。今天华润啤酒从2000万人民币的投资，做到接近2000亿的市值，一分钱资本金没增加过，销售量、销售金额都是全球第一。

　　企业文化，就是团队散会之后讨论的事情。在中粮集团时期，因为当时是一种生存观点，一种近期盈利分红的观点，导致中粮存在很多困难，越挣不着钱越想赚钱，越想发奖金越发不了，后来我说把企业的目标定得高一点、远一点，自我标准也要高一点，把精神理想的目标看得重一些，自我提升看得重一些，把组织的、集体的、大局的目标放在一个重要位置，把做人正义、坦率、包容都融入进去，就形成了企业文化的高境界。后来，中粮的口号就是高境界做人、专业化做事，现在还在用着。

　　有一次，一个企业干部培训机构请我去交流，其中有人提问，企业应该如何做战略？答案在于企业家自身，在于企业家是否想冒一点险、创造一个新事情，在于企业家的人生价值是如何定位的，如果这些事情没解决，就没有战略，如果解决了，再具体谈想要做的战略是长期的还是短期的，是责任大的还是责任小的，是风险高的还是风险低的，如果什么都不想，就没有战略。

　　此外，必须指明方向，这也是建立领导力非常重要的基础。如果企业家没有把团队带到一个正确的点和方向上去，那肯定不是一个好领导。最终企业家会发现，哪怕你仅仅暗示一个方向，团队都会向前冲。

　　企业是个生命体，这是我在华润集团时提出来的。先从人生目标开始，你这一辈子想干什么，人生定位是如何开始的。定位之后，是否有理想信念，你的三观是什么样的。

　　当时我在华润和中粮都提出了一个叫体面生活的理论，要买比较好的房子和车子，小孩要上比较好的学校，老婆会穿比较好的衣服，可以每年出去旅游，日子过得比较体面，但仍不是首富、不是大官。将这种层面界定好之后，就要看企业的使命，企业本身是否能帮助你完成这个目标。把企业的使命、经营的目标、战略定位、资源配置、组织架构、管理方法、市场竞争、经营业绩，再回归到人生目标上。如果一个组织建立了这种循环并且做的很具体，就会在价值观、理念、方向、目标、战略、经营、业绩等方面激励团队，社会的发展就会更美好。这里就有一个战略定位。

　　从战略来讲，有四个循环，这是我在中粮集团提出来的。这四个循环到今天仍在进行中，而且越来越激烈。

　　不管做什么业务，必须要知道今天的世界经济循环在哪里，是在高峰还是低谷，还是在纠结缠绕之中。过去基本是十年一循环，过去的循环是商品过剩的循环，产能太大，现在的管理工具、市场工具、国际化运营，让某一件商品完全过剩从而衍生世界经济危机的几率很小，现在世界循环主要是金融循环、金融危机，从1987年的美国黑色星期五，1997年的东南亚金融危机，2008年的美国次贷危机，到互联网的第一个泡沫。到今天为止，这个循环仍在不断进行，因为信息传递的速度、管理经济的方式和国际化的程度，现在经济的循环时间拉长了。

　　目前中国经济处在一个相对增长比较低的点上，中国连续增长了30年，几乎就没停，现在经济增长降下来，消费降下来，就业降下来，进出口降下来，大家不太习惯。中国人需要对国家市场循环加深理解，尤其是企业家，你应该知道现在中国经济在什么位置上，是高峰期还是低峰期，现在中国经济应该是一个增加资产投资的时候，因为现在资产的估值都在低谷，从这个曲线来讲，要对未来有信心。

　　房地产现在是低谷期，电动汽车现在是高峰期。行业里也有一个循环，关键是这几个循环都是互相联系、互相作用的。

　　在世界经济很好，国家经济很好，行业经济很好的时候，企业也在循环，不好也会破产。1997年金融危机的时候，曾经发展很好的广东省企业粤海就下滑了，但华润就做的挺好。我写过一个小文章，说不能在海盗把你的船抢了以后，你把过去破费的钱都加到海盗头上，海盗没偷那么多，海盗不来，你也会遭遇危机。真正做好企业的，是不怕循环的。做企业的人，必须知道有循环，必须要有好的产品，必须知道你的产品能力在哪里。

　　德鲁克曾说过，预测是没有用的。谁能预测新冠？但是为什么不同企业受新冠的影响不一样？就是因为他们理解了循环背后的逻辑，受到危机的影响就小一些。当年万科想和华润合并，但因为意见不一致就没有实现。现在华润地产的盈利、市值都超过了万科。在目前的地产环境下，华润地产2000多亿市值几乎没跌，盈利还在上升，还在买地，还在发展。

　　企业不可避免会有负债高的情况，因为要发展，肯定会有过渡期和转型期。前几天去了一趟金蝶，令人比较震撼的一点是，它仍旧在持续不断地进行转型，第一，转向ChatGPT（苍穹GPT）；第二，转向云。在转型的过程中，它的模式完全改变了，客户想用软件就可以直接在云端订购，这种转型自然会带来负债比高的问题。

　　企业里有好的亏损，也有坏的盈利，有些坏的盈利不大，却会导致企业不敢转型，让企业家觉得还可以继续坚持，到最后想要转型也晚了。

　　华润集团里转型最慢的一个企业叫五丰行，它有生猪活牛进入香港的配额，然后在香港进行屠宰、分销、做肉食业务，这项业务每年能赚10亿元左右，是取消最晚的，所以这个企业转型得最晚。等到五丰行想要转型的时候遭遇了问题——团队不适应。团队完全做市场和做创新，涉及的业务是不一样的。想要一项还在挣钱的业务转型，阻力非常大，有的公司就在循环中被淘汰掉了。

　　战略十步法在华润、中粮、中化等企业中应用十分广泛。两化合并后的中国中化后来实现了平稳过度，业务和盈利都不错，就在于我们用十步法做战略，一步步来，每年大约做两次。

　　第一，从战略来讲，还是我们国家领导英明，同意批准两个公司合并，因为两个公司有相当强上下游的协同性，以及协同所带来的升值和效率提升。

　　第二，团队拥抱了合并，从一开始反对，到最后在一天之内合并完成，大家都没有抱怨，因为团队知道，只有这样做，才有公司的发展，才有个人的未来。

　　战略本身不仅形成了战略，也因此而培育了团队，培育的团队和战略融为一体。总提执行是不行的，战略定得好，执行得不好，没有意义，战略和执行本身就是一体的。我在企业里经常提，目标肯定不错，关键问题是大家一起把它落实下去，这也是战略的一部分。当然，人是战略执行重要的连接点。

　　现在看来，未来企业的竞争力基本取决于科学技术。过去的竞争模式讲成本，大批量生产，成本降低了，产量提高了，利润就来了，只做一项专精也可以。在目前消费情况下，所有基本的应用品、大宗商品，如果不做创新型、性的升级或创造，想创造出价值很难。

　　中化的创新三角是经过长期讨论得来的。早期的时候，我们不知道如何创新，如何研发，连主体都找不着，后来提出了用门径管理的路径进行研发。在文化方面，全公司形成了一个尊重研发、推崇研发的氛围。中化在疫情前曾到美国的Oracle公司进行访问星空体育，Oracle公司的研发是成功有奖励、失败没有惩罚，公司要给研发创造一个宽松的环境。

　　能够找到一个切合的研发题目，用适合的人和资源，给予足够的时间，最后把它商业化，是一件非常困难的事情。今天的中国企业特别是中央企业，没人缺钱做研发，但问题是研发什么？怎么研发？多长时间？能否商业化？这是一个改变整个公司的过程。

　　企业要有一个战略性的好产品，才能驱动企业发展。例如，开一个小超市或者小饭馆，在卖出的十件东西中要确保有一个战略性好产品，这个东西卖得最多，曝光率最高，客户最喜欢。

　　创新型的技术，支撑性的规模，有较大市场份额，它是一个产业链系统产品，然后贴近终端，又对产业链有带动性。在企业里谈战略性好产品，这个东西一定是市场竞争力中最主要的一个。比如，福临门品牌下所有的油米面，是中粮在大宗商品里做好品牌、做好渠道的战略性产品，这个战略性产品不行，其他就都不行。

　　在一个产品相对多元化、甚至业务相对多元化的公司里，一定要有战略性好产品。有些小商品做得不错，但是它太小了，形成不了大的局面。如果大的商品、好的商品没有形成规模，或者研发不够，也不会带动一个企业的发展，无法形成一个战略性的好产品。

　　中粮一直在使用标杆管理，没有标杆不预算、没有标杆不评价。企业不能总说自己的事，要多看竞争对手，跟以前比，而不是和预算比，如果预算做低一点，超预算就算成功了，肯定是不行的。

　　有一次美团的王兴碰到我，说他看了我写的七个分水岭，想做伟大的公司。当时我提出，伟大公司看标准，也看时代。二十四五年前，我们这代人觉得通用电器是伟大公司，它有伟大的管理团队、伟大的业务，也有伟大的盈利和市场规模。伟大公司一定是用某个东西改变了整个行业，或者说改变了整个世界，它不是附加的东西。大家都盖房子，都盈利，但却不是伟大的公司。王兴却认为GE不行，这家企业没有价值观，什么盈利做什么。对此我感触很深，这一代经理人有很强的发展理想和愿望，一定会超过我们。

　　价值管理四要素都是以人为本的，它是用人、用社会、用客户、用股东、用团队融合起来的。例如，摆在企业第一位的应该是诚信合规、社会责任、提供税收就业，要变成一个优良的企业，在谈论业务和盈利之前先谈社会责任。此外，安全责任、环保责任、就业责任、税收责任、生意合规责任，也都必须先做好，不能因为以上事项带来任何负面问题。然后再谈论客户、股东和员工事项。500强企业宣传册优秀的企业宣传文章