农历二月二龙抬头那天晚上，北京又有了炮竹声，当这一波热潮过后，2010年的正月过去了，繁忙又开始于那些无比匆忙的脚步，以及航班价格所体现出的北京与上海之间的频繁商务往来。

　　一年的开始，对于很多中关村企业来说，都是谨小慎微的，“一年的开始，我们花钱都非常小心，我想很多企业都是这样。因为通常在年底会接一些项目，挣到一笔钱，所以年底时常会花钱大方一点。新年开始的上半年，可能就要靠花去年挣的钱。在没有新的收入进来，自然会很谨慎。”

　　省着花是中小企业成长过程中一个对待财务支出的必然态度，也因此，我们对于小企业的架构以及做事风格有着与大公司不同的评判标准。但是从另一方面来看，今天的奥拓是为了成长为明天的卡迪拉克，在公司运营层面，该省则省，不该省的亦不能省。

　　关于企业架构，并没有一个统一的标准，尤其在创业之初，为了节省开支，能干不能干的，都得几个人硬着头皮上，而且往往主要创业者还不领取薪水。不过，这种模式随着公司规模的扩大，便需要不断走向正规化。而迈向正规化的第一步，就是要有一个合理的架构，通过不同的部门，不同的分工，来提升企业运营的效率，同时也更利于发挥人才所长。

　　然而据笔者走访很多企业后发现，很多企业的架构存在明显的不足，甚至有些企业已经上市，仍然在内部的设置上沿袭了很多小企业的做派。

　　比如有的企业重视技术，但是因此其他部门以辅助的姿态出现便显得低了一等。对内及对外的相关事务均由综合部来处理，对于综合部的职责，一位新人表示，“什么都干，就是打杂的。”有一个市场经理的职位，但又没有市场部。市场经理不但肩负政府相关事务以及企业各种资料的撰写汇总，各种申报和认证工作，同时也肩负着对外宣传的资料提供和事务安排。由于市场经理肩负重任，因此上班时间工作强度很大，而他本人做派又很不符合正规公司的规范化管理，不按时上下班，对此企业也就迁就了，原因是，“他干的事情很多，找这样一个人不容易”。

　　高新技术企业创业初期的主要成员，多是技术骨干，因此在发展的过程中，就会造成技术主导型，从而在后期市场方面偏薄弱。通常一个强大的技术团队，在谈合作的时候是具有一定的优势，但企业的发展一直是通过技术来赢得市场，所以主动的市场行为较少。从短期来看，这种方式可以维持企业的发展；然而从长远看，则会成为企业做大的桎梏。由于市场的竞争并不等同于技术本身的竞争，除非是具有排他性的独有技术，这种竞争的过程中，往往有很多市场化的环节和因素，更有一些人情世故掺杂其中，往往精明的企业比老实的企业更具有竞争力。因此，就需要一批专业的市场人员来做公司内外的日常维护和开拓。

　　因此，当企业的发展步入正轨之后，企业架构的设置至关重要，合理化的人员配备将能够提高企业运营的效率。

　　中关村有很多企业都有这样的想法：我们不需要宣传。诚然，大量企业深耕行业，对于他们来说，在行业中的领先地位已经是最好的宣传；而且处于另外一个方面的考虑，就是技术保密，一些中小企业也不愿自身被曝露在媒体之下。

　　但是对于一个企业来说，维系良好的媒体关系和掌握这些资源是必要的。一个具有品牌意识到企业必然擅长利用媒体关系，联想就是一个典型的代表。即使中小企业没有直接的相关需要，也应具有一个企业应有的对外关系的基本风范。

　　关于宣传，企业不能简单地划归为与媒体的交道，这不过是大众或行业传播的一个很微小的部分。企业再小，也要有小的形象，有属于自己的文化。

　　对内是文化的凝练以及将此文化对团队的植入；对外则要树立一个具化的形象。也许对于一些企业来说不需要借助传媒，但是也要通过企业网站、宣传资料等，将企业信息向行业用户、合作伙伴等传递。

　　笔者曾发现企业宣传册设计方案，某企业的网站主页非常简单，风格有点类似联想。但是，联想是产品提供商，网站侧重于地是对产品的介绍，以及服务的说明等；而对于一个高新技术企业来说，虽然最终技术也是通过产品来体现的，但是，你必须要让别人知道你是做什么的，你能做什么，以及你在做什么。因此，网站的设置和风格上自然要有所区别。

　　再比如企业的宣传册，这是每个步入正轨的企业必然都有的传播载体星空体育在线登录。但是，有一位企业老总在选择设计公司的时候，要求看着舒服就行。但是“舒服”是一个几乎没有要求的词汇，纯粹就是个人觉得还比较干净，或者是还比较顺眼，就ok了。作为高新技术企业，在对外传导的形象中，除了要作为一个企业基本情况的说明，最主要还能够体现创新技术以及企业文化的部分。这个宣传册本身，就是企业对外形象的传播载体，它往往容易被企业忽略，但却在很大程度上决定着企业的第一印象。

　　“能管得了的事，调不动人；能管得了的人，却管不了事。”如果一个企业副总这样说，已很明显地传递了一个信息：企业是老总一言堂。

　　这是中小企业发展起来之后容易产生的又一个突出问题。笔者接触一个小企业，才渐渐步入发展的正规，在与媒体谈一项市场宣传的合作时，费用也很少，主管市场的副总却要求媒体与总经理助理沟通，需要由总经理来决策。其实只是一个很小的活动，在企业起步阶段，这样的情况比较常见，但在步入正轨之后，仍然有很多企业沿袭了公司的这种“传统”。上文提到的管事管人一说，就来自于一个规模已经步入大企业行列的公司。

　　原本一些具体执行层面的事务，应该由副总来负责，但是副总却因一些人员无权自由调配而导致事情难以推进，原因或者是这些人员与总经理带有亲缘关系，或者是这些人员本身获得了直接向总经理汇报工作的机会；那么一些原本应该由副总做的工作以及调配的人员，却因为人员所干的工作，比如公司的ISO认证、CMM认证等，是总经理所关注的重点，那么事情就成了总经理来决策，副总形同虚设。

　　还有一种企业老总，具有很深的行业资历，富有，思想开阔，但是，本身执行力不强。本来一个具有很强执行力的团队，将是企业发展的关键。但是，老总却是个非常随性的人，如果他对某件事情感兴趣了，就必然会插手，而且事无巨细地参与全部工作环节，导致执行团队各个层面的人员无所适从。

　　每个人都有各自的做事方式，一个企业就是一个团队，亲密无间紧密合作是关键。企业的掌舵者需要做的工作就是明确一个方向，并且不断修正和调整，以保证方向的正确性，其他团队成员，则按照这个既定的目标，从各自的方向去实现目标，至于实现的方法，应该鼓励创新，同时也允许失败。宽容失败是中关村文化和精神的重要内容，而对于企业家来说，不能够容忍失败，就会导致企业架构尤其是管理架构的名存实亡。