设计公司收费标准设计公司费用一览表设计院在新一转折中，持续增强设计竞争力同时，把已发展多年的总承包业务真正有组织、可持续的发展好也是一个战略重点。那么这些年到底是什么阻碍了设计院总承包业务的发展（相关研究参见《设计院发展总承包业务的经营瓶颈突破Ⅲ：完善经营体系的四个方面及思路》一文）？

　　在生产方面，不少设计院认为：业务开展缺乏经验、项目管理水平低、采购和施工管理能力差、对项目部人员激励约束不到位等，是导致当前总承包业务生产问题的主要原因。为此在这些方面进行了多种改进与尝试，但发现并无明显改观。

　　那么，当前的生产问题产生原因究竟是什么？复斯专家指出，恰恰是设计院对此的三个认识误区直接影响了改革推进效果：

　　误区一，认为生产问题主要是项目管理等方面能力低、总承包业务开展缺乏经验导致的。首先，从接口类型看，采购和施工主要受设计影响多，而施工和采购反过来对设计影响少；其次，在单独开展PM类项目时，多数设计院几乎没遇到什么问题，更不用说那些全功能型工程公司（这里指设计院直接发展或联合重组而成的）；进一步看，这类系统性业务刚纳入进来时大家对流程、方法、制度等不熟悉而出现一些问题尚可理解，但那些开展十几、二十年总承包业务的设计院，如果说总承包生产的主要问题还是这类问题，就难免不让人心生疑惑（相关研究参见《【设计院】发展与组织管理：问题、思路与案例》一文）。

　　误区二，认为生产问题主要是设计人员参与总承包业务积极性不高，且设计优化不好考评、更难以奖励等原因导致的。同样条件下，设计人员参与总承包项目往往可得到比常规设计费高出20%、甚至更多的收入，且不少还有额外的项目奖金，以致在很多设计院到了再增加激励的空间不大或者说没法再给了——因为“再提高就过于影响设计主业了”；至于设计优化不好考评等原因，就更不是当前的主要障碍：对很多设计院而言，现在还谈不上到了特别强调设计优化的阶段，因为很多院当前的总承包生产问题还停留在设计定额下如何保质、保量完成的问题上。

　　误区三，认为生产问题主要是流程接口不够细化和明确、进而交叉干扰过多导致的。实践中，为减少设计业务和总承包业务在生产上的相互（不利）影响，设计院在对总承包项目进行生产组织时，往往会先进行工作分解并把设计部分交由当前的设计体系完成，其中与项目部、采购和施工的接口则按流程式接口关系处理（而非由总承包项目部统一协调和管理），主要认为这样双方的责任和收益比较好界定。但面对系统性要求更强的总承包项目，这样做反而限制了项目部的作用发挥，导致不仅没能减少对设计体系干扰，更进一步增大了总承包项目开展的困难，反倒拖累了双方（相关研究参见《组织管理环境：影响项目管理的同步因素》一文）。

　　上述误区之所以称为“误区”，不是因为相应的问题不存在，而是如果将其作为主要改革领域或方向是错误的。

　　由于总承包项目生产方面的问题迟迟得不到改善，结果实践中衍生出了更多不利于总承包业务能力提升的简单化想法或做法：

　　- 还有的设计院，即便内部并非忙不过来也宁可把一些设计工作分包出去，外部的设计配合、甚至设计优化都要比里面好得多——自己做不如让别人做。

　　其实设计工作原是设计院的根本，也正是凭借设计优势才能拿到总承包项目,作为新业务，总承包项目整体完成水平不高尚可理解，然而其中的设计工作对设计院来说应该是驾轻就熟的，有效完成或至少不低于同类设计项目完成质量应该是再正常不过的。可现在很多设计院发现问题恰恰出在此处：在总承包项目上设计进度拖延成常态，专业接口混乱、矛盾大，设计优化几乎不做，设计更改与配合更是困难……工作还是这些工作、人还是这些人，为什么单纯设计项目能做好而总承包中的设计就做不好？

　　导致总承包业务生产问题的真正原因是什么，哪里才是问题解决的真正切入点？复斯专家认为：设计业务的“生产管理体系”未运用到总承包项目中星空体育，才是根本原因（相关研究参见《设计院如何通过内部释放方式发展工程总承包》一文）。