随着我国经济体制改革的不断深入，许多大中型企业通过体制改革成为合资、或民营股份制公司，这些新型企业已经完全摆脱了“企业办社会”的困扰，剥离了原有的基建管理等非生产部门。

　　改制后企业一般都需要通过一系列的技改和新建项目，获得新的发展空间。企业在投资进行项目建设时，也不再招聘大量的管理人员从事项目管理工作。企业关注的是如何在保证工程质量的前提下，尽早将项目建成投产，发挥出最大的投资效益，以便在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　这就促使工程总承包这种先进的项目建设方式，其运用范围在最近几年不断地从国家投资的重点项目扩大到中小型项目，并且在实践中产生了EPC、EP、EPCM、EPCS、EPCA、PCM、CM等多种类型的项目管理模式。

　　大型部级设计院大多已完成向工程公司转型工作，他们目前承担着各地投资总额在5～10亿元以上的大型重点工程和国际性工程，根本无暇顾及中小型项目的工程总承包或项目管理，这原本就是我们省级设计院的主要市场星空体育app官网，这个市场中工程总承包或项目管理目前的相对真空状态设计院倒闭潮，是我们新的发展机遇。

　　不及时进入这个市场，不下决心通过工程总承包或项目管理的运作来提高我们的设计水平，提升设计院的市场地位，那么随着国家经济调整政策的逐步到位，单纯的设计业务有可能随之萎缩，设计院的生存空间将被压缩。

　　一些省级化工设计院已经开始介入工程总承包市场，做得好的，工程总承包的收入已经接近或超过了设计费的收入。

　　以上是国内中小型项目建设市场近年来的一些新动向。项目建设市场的另一个重要板块是外商投资项目和外商工程公司加快进入中国市场。

　　随着外商的中国投资热，外商工程公司最近几年加快了进入中国市场的步伐。2006年3月发布了《外商投资建设工程设计企业管理规定实施细则》和《外商投资建设工程服务企业管理规定》；

　　这些外商工程公司通过大量网罗国内工程技术人才，取得我国建设主管部门颁发的相应建设工程服务企业资质证书，只是迟早的事情。但是他们对国内工程项目的市场运作并不十分了解，在取得政府许可和本土化方面还有很长一段路要走。

　　外商企业，或外商工程公司大多希望掌握项目管理过程中的决策权，并在工程的整个运作过程中能对工程费用、计划等宏观方面进行直接控制，但要完全依靠自己的力量对工程进行全面管理，在管理人员数量和成本核算上又无法满足需要。

　　他们急需要国内专业化的工程公司与之配合，发挥它们在人力资源，以及管理规范化科学化和专业技术等方面的优势，将其没有能力进行项目管理的部分内容分包给国内专业化的工程公司，由国内工程公司协助外商进行项目管理，即由工程公司对项目进行EPCM、EPCS、EPCA、PCM、CM管理承包。

　　这些属于局部、阶段性的项目管理，如果又是中小型项目，作为大型工程公司大多不愿意或无暇介入，但是由于其不存在融资问题和资金风险，同时又可以锻炼项目管理队伍，正是设计院向工程总承包公司转型，进行“试水”的好机会。

　　作为省级工程设计院，市场和现有的资源（办公环境、人才储备、技术储备与开发能力、资金等等），决定了专业设计规模的再发展，在目前的基础上已很有限。为了防范设计市场周期性变化的风险，其规模配置必须适度。

　　这几年石油化工建设市场算是最好的，比较大的设计合同每年都还有不少，每年都有比较大的业绩增长。但是也要看到与部级设计院/工程公司相比，人均产值、利润率还比较低；大合同少，设计人员干得比较辛苦。

　　如果石油化工建设市场产生调整，比较大的设计合同数量减少，保持目前设计收入年增长的幅度，将会变得比较困难，或者意味着设计人员的付出与收入的比例将下降。

　　为此，省级工程设计院需要调整经营方向，在保住既有市场的基础上，充分发挥设计院的专业优势，在工程项目建设服务的延伸上积累经验，通过介入工程总承包和工程项目管理来不断扩大市场，为公司收入的多元化，为公司实现“以工程设计为基础，以项目管理创造效益”目标闯出一条新路。

　　在设计院改制前后，一批设计经验丰富老同志集中退休，加之近年来设计人员流动较大，专业技术力量的“断层”现象比较严重，年轻同志缺乏系统的锻炼培养，设计质量因人而异，波动较大。

　　大量的设计问题，其实均被推诿给现场，由业主和施工安装公司消化了，并没有很好的反馈到设计院来，吸取教训，完善质量管理体系，使设计水平得以不断提高。

　　设计人员严重缺乏技术经济最优化和“限额设计”的工程理念，设计思想保守，设计深度不足，导致现场产生众多漏项缺项，或浪费现象。

　　这种设计水平上不去的局面在单纯搞设计的单位中，是很难扭转的。只有通过参与工程总承包和项目管理市场的竞争，强化设计和工程现场的互动约束，强制推行“优化设计”、“限额设计”的现代工程理念，才能使目前的设计水平跃上一个新台阶，带出一支具有较高素质的工程设计队伍。

　　培养和吸收可以担任项目全过程管理的项目经理等优秀人才，是任何一个设计院、工程公司生存发展的关键之一。设计院目前的项目经理只是扮演了一个“设计经理”或“专业负责人”的角色，缺乏项目全过程管理的培养环境。

　　工程总承包和项目管理的项目运作，可以为年轻人的提供工程实践的机会，加速项目经理等优秀人才的培养过程。最终形成一个适应工程项目建设市场环境，以活跃的年轻人为主体的企业文化。

　　工程总承包的形式多样，有从工程项目前期工作开始到竣工投料生产的全过程总承包，即EPC；有工程项目的管理与控制的承包，即项目管理承包(PMC) ；也有按照工程项目的分部、分项、分阶段的总承包。大致可以分为以下九种。

　　（1）EPC（Engineering/Procurement/Construction）总承包，主要工作结束的标志是“机械竣工”，开车试运行的组织工作由业主负责，承包商仅提供开车保障服务。

　　（2）LSTK（Lump Sum Turn Key）交钥匙总承包，向业主交付具备使用条件的工程。

　　（5）EPCa（/Constructionadvisory）设计、采购加施工咨询承包，施工咨询费不含在承包价中，按实际工时计取。

　　（6）PMC（ProjectManagement Contractor）项目管理承包，承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择设计/采购/施工承包商并对其实施全面管理，可视为业主机构的延伸。

　　在大型外商投资项目中，PMC承包商往往由外商咨询管理公司、外商工程公司加一家中国工程公司联合组成。

　　b、代表业主管理项目，同时承担项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商；

　　（7）PMT（ProjectManagement Team）项目管理组，派出人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理，相当于业主顾问的角色。

　　综上所述，工程总承包和项目管理的形式多种多样，设计院要扬长避短，积极介入。首先要解放思想，不要因为眼前缺乏融资能力和管理人才，就迟迟不敢进入工程总承包的市场，以上十种形式基本上都离不开专业设计的支撑公司费用一般有哪些，而不是资金。

　　设计院没有必要，在没有形成足够的控制力之前，过早地透支设计院的基本优势，与他人合伙成立工程公司，完全可以先以设计院工程总承包部的名义，组织力量介入这个市场。

　　设计院市场部除了向国内中小企业主在洽谈设计项目的同时，注意扩大介入工程总承包和项目管理外，要大力发展与外商工程公司、咨询公司的关系，成为其工程总承包和项目管理的分包商。

　　在介入这个市场的初期，设计院可能主要通过部分承包或项目管理承包来积累经验、人才和资金。但不排除参与“高风险、高收益”的工程总承包项目的可能性，只要经过谨慎的评估，认定其风险是可控的。

　　针对需要融资的项目，可以选择一批基础条件比较好的设备供应商和施工安装企业作为紧密合作伙伴，融资问题和资金风险通过竞标和适当让利的方式共同分担。

　　视项目情况，工程总承包部下设若干“现场项目部”。现场项目部由工程总承包部派出的项目经理分管，接受工程总承包部的领导。

　　现场项目部的人员视项目的特点，小项目由工程总承包部直接组织本部人员和外聘工程师组成；大项目由设计院设管部下达任务通知单，组成项目组派入工程总承包部，和工程总承包部的本部人员以及外聘工程师组成大项目的现场项目部。

　　项目的控制计划（进度、费用、材料）、采购管理、招标选择分包商、合同及财务管理、专业技术支持协调等由工程总承包部直接负责完成。现场项目部作为具体展开执行部门，如同设计院项目组一样，随项目而建、随项目结束而解散。

　　初期，工程总承包部采取类似综合室的结构组织。按照精简高效的最低配置要求，招聘主要的专业管理人员，形成核心管理团队的基础，同时组建一支外围的专家团队（以经验丰富的退休工程师为主）。视项目到位情况，做好随时充实、放大项目管理团队的准备。

　　设计院商务部作为设计院今后转型成为工程总承包公司的商务部，需要培养高素质的，能够组织大型工程项目投标工作、合理确定报价、细化边界条件并商签各类工程建设合同的商业人才。

　　工程总承包部需要引进，以及从年轻的设计经理中培养一批能够按照国际通行的项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。

　　引导设计院的技术骨干充实提高工程实践经验，参与设备采购、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制、HSE控制等方面的专业培训，只有从整体上提高了技术人员工程总承包的意识和项目全过程的管理水平，设计院才能搞好工程总承包工程，才能实现“管理出效益”，才能完成设计院向工程公司的转型。