中国顶级设计公司设计公司排名前十强马云回国了！张勇宣布阿里24年来最剧烈的一次生产关系变革，“1+6+N”模式横空出世。“1”个阿里巴巴集团，“6”大业务集团（阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱），“N”家业务公司（阿里健康、高鑫零售、盒马等）。这也是阿里巴巴历史上的第六次重要组织变革。

　　正如张勇所说，“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。” “今天我们坐在杭州，很难想象在东南亚，应该怎么面对瞬息万变的市场环境，快速响应竞争对手的行动。”孩子大了，还是要走出去，去独立面对市场。阿里巴巴集团更像一个大底座，来给他们做好支撑。”

　　组织架构是企业战略意图最直观的反映，它像一根指挥棒，指引着员工的奋斗方向。通常来讲，一个完整的组织架构由前台部门、中台部门、后台部门三个部分组成，不同类型、不同规模、不同发展阶段的企业，这三个部门的详细构成、重要性均有所不同。那么，该如何根据企业的实际情况设计与之相对应的组织架构呢？

　　对于初创期的小微企业而言，生存是第一要务，这个时期的组织建设以业务为中心。业务归属于前台部门，部门基本上都可以划为后台或服务部门，而日后大显身手的中台部门在这个阶段还只能扮演默默无闻的角色。

　　对于一个几乎没有任何品牌识别度的初创企业来说，开发业务基本上全靠业务员个人，这个阶段很多企业的老板也被定义成大业务员。为了拿下单子，企业的资源和规章制度都向业务员倾斜，而且特事特办的情况非常多。可以说，绝大多数生存期的小微企业，组织架构图都只能视同一幅愿景图。

　　不是说小微企业不需要正规的组织，而是说任何僵化的组织和制度都会成为束缚这个阶段企业发展的枷锁。更恰当地说，这个阶段的组织是以具体的“人”为中心的。能人在企业内可以身兼数职，跨越多个部门。当然，如果这个能人不是老板本人或者是可以完全信赖之人的话，对企业来说还是挺危险的，因为他（她）手中掌握着关乎企业生死的筹码。

　　度过艰难的生存期之后，企业必须及时将“牛人”的个人能力转化为组织能力。所以，这个阶段的组织架构设计就显得特别重要和紧迫。

　　如果说客户的初次购买行为是一种大胆的尝试，那么他（她）的重复购买行为一定是基于产品质量或企业品牌。企业要想长期持续发展，研发的重要性不言而喻。这个时期，作为企业的中台部门，研发部在组织架构图中的位置得以突显。这也是企业的品牌力量之源。

　　以生产制造企业为例，如果产品的生产涉及高端制造，那么生产部门（大型企业称为生产中心或工厂）也应该成为重要的中台部门。如果生产工艺的要求不高星空体育，则可以采用部分外包的形式解决，这时，供应链管理部门将取代生产部门的位置。当然，行业不同，其他部门也可能会成为重要的中台部门。

　　要沉淀“牛人”的能力，就需要成立企业商学院（或人力资源部）提炼岗位能力素质模型，强化人才梯队建设，同时将全能型“牛人”的工作进行岗位分解，使其向单项冠军的方向发展。另外，财务制度、信息制度都是需要同步构建的。这些都属于组织架构中的后台部门。

　　经营之道，小企业要做大，大企业要做小。中小企业由于资源短缺，所以需要通过协同办公的模式聚集有限资源构建核心能力。大企业人员众多，管理无法触达的地方就会出现浑水摸鱼的现象，所以需要分拆成多个自治的小经营单元，让市场发挥监督的作用。企业大了就像脓包，不挤破就会影响健康。这次阿里的组织变革也是基于这样的考虑。

　　对于特大型企业而言，总部发挥的不能再是管理职能，因为已经是鞭长莫及。虽然有便捷的通讯工具，但远隔千山万水，管理者要发出正确的指令是非常难的，管理效率也会大幅下降。在瞬息万变的市场环境中，这种模式显然是缺乏竞争力的。而且，下属部门的人员也无法感知到自己在整个庞大公司中的价值，长此以往必将患上工作倦怠症。

　　释放活力最好的方式，不是多发奖金，而是让其创业。为自己干，不发工资也会干得热火朝天，常年无休也不会喊累叫屈。让远离战场、养尊处优的中后台管理者到业务中去，让前台业务部变成面向市场的独立经济体，这就是大型企业（尤其是超大型企业）组织变革的方向。

　　综上，组织架构图不是拿来欣赏的，也不存在放之四海而皆准的模板，企业应根据自身的实际情况，量身绘制。这也是企业顶层设计中至关重要的一环。

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