国内有名的设计公司中国设计公司排名现在市场上的管理学书籍可以说多如牛毛，经服装智能制造精英俱乐部总结，不过不外乎是三种形式.：

　　第一种是职能式：把管理的职能分为决策、计划、组织等职能。强调每种职能的定义与做用，但是没有说明具体的哪个部门如人事部、研发部等来执行这些职能。

　　第二种是部门式：把各个部门如人事部、研发部等部门的责任与作用写的很明确，但对管理的决策、计划、组织等职能却只字不提。并且这种部门式的理论对于各部门的工作流程描述也是相当的模糊，不知道到底是哪个部门先出文件让下个部门执行。

　　第三种就是事例加心得式。就是把自己的管理心得与事例结合起来。既不明确的讲述决策、计划、组织等职能，也不论述各部门的做用，典型的如管理大师德鲁克的著作。

　　如果本人原来不是公司上层，或有基本的管理知识，可能你通读完他的书也不知道公司到底应设置几个部门，要怎样设置。或者说管理的决策、计划、组织等职能相互是一个什么关系。

　　由于早期对于管理认识的模糊，可以说在法约尔提出管理职能的分类前，大多数著作是这种类型的。即使到现在，抛开职能与部门，用例子加自己的心得来写管理著作仍是主流。

　　而本书管理理论则是把职能式与部门式融合起来，每个职能由对应的几个部门来执行管理职能，从而达到工作流程的明晰，达到每个部门都是接受上一个部门管理，并受到有效的控制。

　　这是一种全新组织结构图，让管人似水与理事如火两方面的工作智慧整合在一个体系之内，并在这个体系的深入探讨之中解决过去管理学中无法解释的各种现象与问题。

　　这个体系有什么好处呢？它使人们把职能管理如人事管理、销售管理与管理职能如决策、计划统一在一起。

　　组织者从外部购入计划所需要的各种财富，并负责长期维护。在产品的组织阶段，组织方案按设计执行，并有会计进行控制。

　　领导者带领员工进行生产，直到销售给客户，产生利润。工作执行阶段产品按设计生产，图纸本身就是执行的控制，再由质检员对产品进行检查质量控制。

　　并按《幸福经济学》的理论星空体育官网，销售是生产的一部分，所以销售是生产部门的后续生产工作。与之对应的市场则是做产品计划的一个部门，设计与市场部门都在做计划工作。

　　这样在有必要分部门的公司中主要部门的工作流程就理顺了，所有的部门都是在执行前面部门制定的安排。每个部门都是在按合同作自己份内的事，因此不存在着传统管理理论那样各个方面都要被管理者无条件指使而形成的压迫，成为按合同工作的自由员工。

　　只有计划部门接受协调者总经理的统一指挥，决策部门才能行使权力。组织部门也一样，某个组织部门在一个问题上只能接受来自计划部门一个端口的文件，计划部门才不会被架空。

　　项目部门则是公司的创新部门，公司有专门的创新部门可以使公司的创新与日常工作分离开来。创新不再为原有的计划服务，而是决策层认可的与设计、市场平行的部门。摆脱创新成为公司原来计划漏洞补丁的尴尬局面，为真正的创新提供了基础。计划漏洞将由计划创新统一修补。

　　而公司的整体实行决策---执行的系统又可以就近为项目部门找到所需要的人才，为决策层支持的创新项目提供人力、财力的各种支持。为公司的卓越创新打下制度基础。

　　传统的组织结构图是一种以领导式为基础的组织结构图，所有的计划、组织、执行工作都要汇报到副总经理这种小领导，再汇总到总经理这种大领导，再由大领导总经理，分发、调配任务给各个副总经理，再由副总经理分发、调配工作给各个职能人员。

　　这种由总经理一人负责所有职能的组织架构，对高层的要求极为苛刻，要求每次都对各个员工的职能做详细的指派。只有让员工在规定的时间内完成指定职能，才能促成公司正常运转。由于指派职能很可能是员工不熟悉的，所以员工只有盲目的听从管理者，这迫使员工盲目崇拜、服从管理者，使管理者权力过大。