上个世纪，国内设计院基本都采取的是直线职能模式；进入新世纪后，很多设计企业都提出了向“国际工程（咨询）公司”发展的战略思路。从行业价值链的角度来看，这种转变让设计院实现了只做价值链上一个“点”向整条“线”的变化。无论这种转变是主动的，还是被动的，设计企业都开始融入工程项目的全价值链，意味着我们不仅仅需要设计院的传统核心能力——设计人才与技术积累，考验技术人员的技术能力；而且需要培植工程公司的核心能力——项目管理人才与工程经验积累，考验资源整合能力。

　　第一，设计的专业范围在变化。传统工程活动覆盖的专业，如工艺、管道、电仪、土建、设备等，随着技术的进步和新材料、新技术的出现，学科交叉、专业融合，各专业原先的界面变得模糊起来，新专业的设置和原有专业范围的重新定义提到了议事日程。

　　第二，专业的设计深度在变化。随着工程项目对功能、安全、环境、质量和风险价值综效概念的出现，一些新的过程技术被引入，越来越要求设计的精细化、定量化。

　　第三，设计不再局限于工程过程活动范畴。工程项目的全过程活动，特别是对EPC过程的目标、范围、组织、资源、分工、时间、费用、质量、风险、沟通、信息、冲突等项目管理过程如何策划，实际上也是设计的过程活动，而产生的计划就是其设计的结果。因此，项目管理涉及的专业（计划工程师、费用估算工程师、项目协调工程师）也凸现设立和强化的必要性。

　　第四，设计的过程在变化。设计必须伴随着工程和项目管理贯穿于项目的整个过程，而不是传统意义上的三段式。工程和项目过程中应遵循“设计（计划）实施修正再设计（计划）……”循环。

　　第五，设计的方式在变化。从图板到CAD，CAE（2D），花了几十年，从2D到3D只有几年。工程、设计本身的技术进步，势必影响到传统的工作模式。本来首尾相接的工作程序，随着信息传递方式的改变可以平行开展；本来要靠个体的经验和眼光控制的质量活动，随着软件功能的发展可以在计算机系统中准确无误地完成；本来由单一专业进行的工作，需要多专业协同才能完成。

　　特别是三维技术的出现，传统的设、校、审过程变得没有特别的意义了，代之而起的是30%、60%、90%多专业协同审查；模拟技术、仿真技术的广泛使用，工程项目的设计重心越来越前移，Front End Phase的设计和工程活动的比重在加大；模块化设计和制造的条件已经具备，随之相关的技术标准也将作相应的调整。技术进步必将带来工程建设新的。

　　第一，多种经济所有制并存。现有的工程咨询市场一直建立在多种经济所有制形式并存、以公有制投资为主的公开市场模式。

　　第二，组合业态。形成勘察、设计等传统咨询企业和建设监理、招标代理与造价等新兴咨询企业相互交融又相互独立的各种组合业态。传统咨询企业包括勘察设计；新兴咨询企业包括建设监理、招标代理和造价等。

　　第三，分阶段工程咨询。建设单位习惯了分别采购不同阶段的工程咨询，也为此制定出不同阶段的管理制度、配备了不同阶段的管理部门和管理人员。

　　这种分阶段式管理的最大障碍就是一个工程实施到下一个阶段后就无法或难以对上一阶段的工作成果进行较大的修改，而可能造成工程投资和建设的巨大浪费（甚至有的项目因修改建设成本较高、直接放弃后续投资造成项目的中断）；也不利于一个工程建设总工期（建设周期）的缩短。

　　采用全过程工程咨询，至少在工程实施过程中可以缩短工程建设前期的咨询时间，不必要非等到完善一个个不同阶段的文件并经过审核批复后方可进入下一个实施阶段（现实操作中的“三边”工程，凸显的是法律与行政的冲突）。

　　第四，存在人才流动壁垒。工程咨询和工程建设一直处于独立经营的状态、分阶段工程咨询，普遍缺乏通用型人才。一方面，是受投资需求的制约，工程咨询企业和工程建设企业相分离；另一方面，即使是投资建设一体化的企业（如房地产企业、国有大中型集团等），其内部的工程咨询（设计、监理等）与工程建造（施工）也有很多是单独经营，并非同时服务于同一个工程或项目。

　　分别独立经营的工程咨询企业和施工企业，使得建设过程中不同阶段的人才流动性受到了较大的制约。在工程咨询和工程施工之间，形成了一个无形的人才流动壁垒（高端技术管理人才更多的聚集于收入较高的领域，如设计与投资方），使得熟知整个工程建设全过程各阶段的通用型人才极为缺乏，对全过程工程咨询的业务开展起到了一定的阻滞效应，不以利于全过程工程咨询业务的迅速建立和快速发展。

　　同时分阶段工程咨询也造才无法流动，分阶段工程咨询的现象同时也导致同一家咨询单位无法建立完整全过程的咨询工作经验，也无法形成熟悉完整项目的通用型人才。

　　第五，市场发展依赖政府导向和宏观经济环境。全过程工程咨询的市场发展依赖于政府的政策导向和投资导向，同时也依赖于宏观经济环境。特别是，工程咨询行业发展态势与宏观经济周期息息相关，该行业是典型的经济环境主导型行业。在宏观经济因素中，GDP发展态势与固定资产投资增速是影响我国工程咨询行业发展的两大重要因素，GDP的发展态势直接影响各行各业的投资热情，进而影响固定资产投资状况，进一步影响到工程建设市场容量的大小，而工程咨询作为工程建设领域的服务行业而存在，因此也受到二者的影响。

　　第一，设计人才做工程承包。以设计院为基础进行战略转型，而设计院的优势是技术优势，特别是优秀的设计人才越多设计院的声望和影响力就越大，但优秀的设计院并不适合做工程承包。如果只是以设计院为基础，以设计人员为基础，不引入外部专业人才进行转型，将会出现设计质量下降，所接手的工程承包项目质量和收益双低的情况。克服这个误区，最需要企业做的是进行明确的市场定位和战略转型路径，从而高效匹配相应的资源，无论人力、物力还是财力。一味对设计人员进行拔高转型，并不能达到企业战略转型的结果。

　　第二，企业战略转型路径设计失败导致定位不清。战略转型最常遇到的就是企业在战略转型过程中迷失自我，导致定位不清。原设计院是以技术为导向，增强声望和影响力，吸引更多更优秀的设计师，接手更高质量的设计工作，从而形成良性循环。在转型过程中，对设计院的考核指标会发生变化，作为设计院技术导向，需要看的是国家奖项，设计大赛评比，增强的设计能力。但转型后，设计院作为公司就需要考核盈利能力，这个转变就和原本的设计院的理念相区分。

　　设计费用是根据项目投资计算的，良好的设计应是节约高效美观实用，这也是客户想达到的水平，但是良好设计所投入人力相比于普通的设计是更高的，节省的费用是设计收入，这对于设计院来说花费更多人力却换来更低收益，这不符合理性人假设和公司利益最大化的初衷。所以最后形成的反而是设计浪费，但这种设计浪费带来的是客户投资浪费，两者形成的是零和博弈，而非非零和博弈，致使设计院转型成设计公司后所带来的冲突。

　　如果进入央企，对设计院考核营业收入，设计院的定位会更加模糊。设计院本是技术中心或利润中心，以更少的人创造更高的价值，但却被考核营业收入，将会误导设计人员从事高营收的业务，即工程承包。但设计人员并不是专业的工程项目管理人才，将会导致第一误区相同的境地。

　　第三，股权激励设置滞后于企业战略转型的步伐。设计院、设计公司还是工程承包公司对于股权激励的设置是不相同的，因为核心人才的定位、培养和激励也是不同的。如果企业没有明确的定位，也会导致设计出的股权激励设置并没有发挥出有效的激励作用。

　　在公司不断转型变化中，之前设计的股权激励方案有用十大设计接单平台，但随着公司理念和发展道路的变化，股权激励方案也会过时设置产生负面作用。设计院以设计人才为核心，设计公司以市场开拓销售人才为核心，工程承包公司以工程项目管理人才为核心。核心的人才决定了公司激励对象，但公司本身战略在不停变化，在原有设计人才的基础上，进行战略转型成市场人才和工程项目管理人才，将会导致公司股权激励过时，现阶段鼓励的是上一个阶段需要的人才。

　　第四，勤于战略转型却没有保存实力，导致未来发展受限。公司时刻处于战略转型过程当中，时刻居安思危，随着市场不断进行改变，最后成为四不像。一些设计院选择和大型工程公司结合，成为全过程工程承包的一部分，以此来实现自身的发展星空体育最新登录地址，还是进行设计人员培养，这种情况不会造成企业未来发展定位不清，但也同时和母公司的主营业务和未来发展紧紧绑定在一起。还有的设计公司选择以自身为基础，做全过程咨询，但效果反而被分散，最终导致未来发展定位不清。

　　第五，基层员工流失认为是正常现象。其实结合前四个误区，基层员工流失是人才培养体系混乱的表象。企业的未来发展定位对人才培养的定位十分重要，企业不同阶段需求的人才也会时刻发生变化，现有的人才无法满足企业战略转型的需求，公司的人才激励设置滞后于战略转型的步伐，最终会导致人才培养体系混乱，基层员工大量流失。但人才培养体系混乱只是表象，并非本质，基层员工流失也并非正常现象，而是对公司长期发展不信任的选择。