设计是知识密集型行业，设计院也是优质资源聚集之地。相较于施工企业，设计院的人门槛高、学历高；相较于施工行业，规划/设计/咨询处在价值链前端，理论上含金量也更高。虽然占据了优势，但说到赚钱，设计院总是差点意思。人均10万利润对于中上游的施工企业不算难事，但这已经是许多头部设计院的目标值了。

　　不同水平的资源在一系列生产活动后产出了与初始水平不对等的价值，这到底是什么原因呢？笔者认为是赚钱的方式不同。企业赚钱的方式五花八门，有的靠大热的行业形势，有的靠过硬的市场关系，有的靠优质的人力资源，有的靠独门的专业技术……当然，也有靠组织赚钱的，施工企业（多数）便是个例子。施工企业的利润多是组织运作的成果，这里面有着各种杠杆、标准化管理等加持，其产出便是组织效率最直观的体现。

　　设计院靠什么呢？设计院是靠人在赚钱，其利润多是人力产出“做加法”的积累。这便要说到设计院的组织效率，越是优秀的组织，往往越懂得如何放大个体的价值。设计院的组织效率为何总是不尽如人意？本文尝试做一点分析。

　　看历史：地位太高，不谈效率。国家大规模建设复兴，铸就了设计院“挑人进、挑活干”的黄金年代。在过去相当长的一段时间里，地方政府、业主登门拜访，毕业生趋之若鹜，设计院掌握着话语权与核心竞争力，谈生意胜于谈效率。

　　看基因：执着守正，被动出新。设计师是技术出生，许多设计院的管理者也是，技术出身的人总有一种“守正”的工匠精神，这毫无疑问是优点，也是我们敬重设计师的原因。但很多企业过于执着于这种情结，走不出技术的圈子。企业发展过程中，不管是业务创新，还是管理创新，总是非常滞后与被动，业务上不敢玩票、加杠杆，管理上好的机制、工具、流程等变革也很难得到认可并发挥价值。

　　看发展：叠梁架构，参差不齐。着眼于发展或留人需要，设计院习惯性出一个能人便为其铺一个摊子，借着外部环境大势，各种工作室、大大小小的院所、研究中心等内部组织便如雨后春笋般生长出来。到如今，组织架构的壮大遥遥领先于企业发展的壮大，各碎片化组织形成“邦联式”管理，单体组织效率逐渐固化，整体组织效率却大打折扣。

　　看现状：木已成舟，变革太难。当下，很多设计院高层已经意识到，其庞大的组织体系已经给企业带来了效率负担，也研究出解决方案，却迟迟动不了手。打天下时封了各路诸侯，管天下时想任用宰相，要收兵符着实是困难。长期以来的资源下沉、管理惯性等问题，导致组织难调整、生产模式难变革星空体育官方网页版，破局实在不易。

　　组织效率的内涵很丰富，能够影响组织效率的因素实在太多了，比如企业历史、体制机制，再比如组织结构、组织能力、流程标准、激励机制、企业文化等通用的管理因素。“组织效率”这个话题，要展开聊，维度多得实在是难以下笔。本文中，笔者想抛开上述因素，从根源上谈一谈对设计院组织效率的理解。

　　设计院的组织效率问题，本质上还是技术和管理的不和谐问题（此处的管理是一个大概念，包括战略与业务选择，不仅限于管理体系）。技术和管理就像人的外表与内涵，并无天然的联系，自然也就没有天然的矛盾。但在实践中，很多设计院都处理不好它们的关系，两者貌似已形成天然的矛盾。

　　攀成德过去提过一个问题“院士重要，还是院长重要？”，其实是在问“技术重要，还是管理重要？”。这本身是一个没有答案的伪命题，事实上两者都极为重要，没有其一也都能过，活法不同罢了。认为“技术＞管理”的设计院依然比比皆是，这类企业荟聚了优质的资源、顶尖的项目、品牌受到行业的认可，却唯独有一张平平无奇的财务报表。认为“管理＞技术”的设计院几乎没有，但现实中确实存在“管理＞技术”的设计院，这类企业只有一般的资源、中低端的项目，但财务报表与前者相差不大（甚至更好），遭人白眼也能默默赚钱。

　　对比下来，一边是“80分的技术+20分的管理”，另一边是“50分的技术+50分的管理”。谁更优秀？从商业逐利的角度看，笔者认为没有区别。谁更可惜？笔者认为是“掌握80分技术的企业”，因为它原本可以做到更好。高分的技术被低效的管理所冲抵，造成技术价值的湮灭，这是当下多数优秀设计院面临的组织效率难题。

　　这个难题是有解的，两者兼具的企业也必然走得更远。奥雅纳的设计品质、设计情怀受业内尊崇，其综合项目管理能力也是一绝。互联网大厂的管理理念一直为外界称道，但别忘了他们也拥有最顶尖的技术人才。很多优秀设计院对标其他同级企业时，羡慕其多元业务、发展规模、人均效率等，他们有的是靠商业模式创新盈利，有的是靠标准化提质增效，本质上都是从管理上开辟路径。

　　技术和管理无需融合，但一定要相互尊重。技术要认识到管理的价值，管理需采用尊重技术的方式。设计院要将“技术的加法”变为“技术与管理的乘法”，技术和管理的价值才算是相得益彰，这将成为设计院组织效率提升的突破口。设计院很难进去吗