EPC是项目总包负责设计-采购-施工的全过程，也就是俗话说的交钥匙模式：项目总包负责建造全过程，给业主移交成品。业主不介入施工过程的管理，就像买卖一样，一手交钱，一手交商品（具备业主使用功能的工程）。

　　随着EPC模式的招标项目落地越来越多，各类有实力的施工单位纷纷开始组建自己的设计院或者直接买设计院。

　　早期的EPC的项目总承包，多数都采用施工企业与设计院联合体的形式去投标，后来施工企业在合作过程中发现，项目前期有很多不确定性，很多时候设计院不愿意承担风险，对施工单位来说与其求着设计院不如自己养个设计院。那么这些施工企业为了弄个设计院自己玩就采取了两种方法：首先想到的一种方式就是直接收购设计院（有钱任性的收编模式）；另一种是从设计院挖人挖团队，自己从零组建设计院（俗称挖墙脚模式）。

　　从特级施工企业资质改革之后，要求特级施工企业具有本类别相关的行业工程设计甲级资质标准要求的专业技术人员。也就是说建筑类的特级施工企业本身就应该是要配备一级注册建筑师和一级注册结构师之类的专业技术人员。在该资质改革之后，整个行业翻起了两股风潮，第一，设计院的一级结构注册师、一级注册建筑师以及相关人员被施工企业盯上了，特别多的想升级或保住特级施工企业的单位开出天价（比如两年60-80万）找一级注册建筑师“挂证”；第二，对于有实力的施工企业就直接收购设计院了，特别是很多中小型设计院。

　　全国有近300家特级资质总承包企业，其中施工企业大省江苏省就有30多家，其中南通市占一半，南通下面的通州市就有3个特级资质，但通州市就只有一个甲级设计院，这个游走在生存边缘的设计院就被南通四建给盯上了。南通四建借通州市人民政府要对事业单位改制的机会很早就收购通州建筑设计院。原来通州设计院一年完成设计产值就300多万，什么积累也没有，养老保险、医疗保险都拖欠，买下之后施工企业什么都包了，缺什么，就补什么，也就花了300多万元。那时候还没有谈特级资质标准需要甲级院人员的条件。当时的指导思想是，设计院的人才优势比较明显，100多人全部都是技术人员，而设计施工总承包是一个方向，以后肯定都要这样做，所以南通四建就领先一步做了。

　　南通四建收购通州设计院只是诸多施工企业收购设计院的一个缩影，毕竟南通四建一年的营业额就有100多亿，去收购一个设计产值几百万上千万的设计院就是九牛一毛。对于施工企业而言，有钱，但是人才密集度并没有设计院强，根据很多施工企业的发展目标，不仅要向设计施工一体化的总包单位迈进，而且也有向上游房地产开发、设计、勘探、监理方面扩展的意愿。

　　南通四建对于设计院的并购产生了以下几个好处：一是对设计院的市场开拓更有好处，对施工企业承接工程也有好处，对外承包工程的时候，有个甲级设计院是非常有利的条件。另一方面，南通四建的项目分布在全国各地，信息也比较广，对他们承接任务有好处，再加上内部的任务给设计院做，所以说设计院的市场范围变大了。

　　二是有利于设计院做大做强。这个设计院以前只能糊口，没有什么积累，并购之后，以前的包袱全部甩掉了，需要资金施工企业来出，比如让设计院一下子拿1000万可能还有点困难，但叫施工企业拿1000万就是小事一桩。像软件升级几十万，小设计院就买不起，施工企业随便给星空体育官网，少买辆小汽车就行了。所以总体来说对于一些经营本身有困难的中小设计院的发展是非常有帮助的。

　　三是对留住人才有好处。人才的问题任何企业都一样，要让年轻有本事的人看到希望，这是领导一定要做的事情。

　　五是对设计院和施工企业技术管理业务水平的提高有帮助。施工企业的大学生也不少，但是设计水平没有设计院人员专业，所以南通四建就把项目部的年轻人放到设计院待上半年，再把设计院的同志放到施工现场，这样来交叉锻炼。

　　六是有利于施工企业搞人才储备。招二十个大学生都放到设计院，到时候设计院认为好的就留下，不适合搞设计的就退给施工单位，整体人事调动是属于一盘棋的，所以对培养人才方面是很有帮助的。

　　七是设计施工一体化对新材料、新工艺应用有帮助。原来施工单位想到什么好的法子，设计院一些保守的老同志还不给设计。现在新的材料、新的工艺都可以尝试，因为是自己设计、施工，比较方便。

　　八是设计院赢利自己用，技术骨干有股份，但集团保证绝对控股，这样来留住人才，鼓励创新，多出好作品。

　　总得来说，那些被施工企业收购的设计院日子过得基本还不错，基本上是旱涝保收，施工单位也不指着设计院去盈利，还能时不时接济一下，设计院过得不要太爽！

　　说得好听点就像战斗机傍上航空母舰，设计院至少有了落脚点和依靠，说得难听点就是施工企业有实力包个“二奶”，二奶不二奶的设计院也不要太介意，反正有饭吃就行，况且说不定啥时候“二奶”还能转正呢！到时候是谁入主东宫都尚未可知！

　　随着EPC工程总承包项目的不断增多，比较大的施工单位（比如中建、中铁、中铁建下各工程局）逐渐布局自己的设计版块，本身许多工程局都取得了相应特长专业的甲级设计资质，不过多数处于初始阶段，而且设计人员大多都是从设计院挖的。

　　比如最近中建五局就从湖南省建筑设计研究院挖走了总建筑师杨瑛。杨瑛作为湖南省唯一的建筑专业全国设计大师从设计院转入施工单位做总建筑师，其实也是一个比较明确的信号。

　　在中建五局的欢迎会上领导希望杨瑛大师发挥三个方面的作用：一是快速打造五局原创方案设计能力和设计研发核心技术竞争力，形成五局设计品牌；二是通过设计引领五局施工主业市场开拓，助力工程总承包业务发展；三是提升五局在设计行业的知名度和影响力，增强五局对优秀设计人才的吸引力，打造设计人才聚集高地。杨瑛大师也发言力争提升五局原创设计能力和创新引领力，为五局提供全生命周期工程总承包设计整体解决方案，形成资源集聚效应的综合业务模式，为五局主营业务提供新的增值点。

　　一个全国建筑大师，省院设计院的总建筑师转到施工企业任职，并担任中建集团首席专家、中建五局总建筑师、中建五局设计总院院长。应该属于众多施工企业里面的成功挖角案例，其他比如中三中八这类施工单位，也经常从ECADI/SIADR这类设计院挖高端人才，组建自己的设计院，据说ECADI就被挖走一个专业院总师级电气专家。

　　大多数的挖角工作其实很多是来源于之前项目合作，施工企业在项目的长期合作过程中建立了对人才的接触了解，慢慢的相互增信才会产生比较成功的人才挖角。

　　毕竟大部分设计院的技术人才还是比较有傲气的，很多都看不起做施工的，所以这个挖角工作并不是大家想象的那么简单。施工企业领导在这个过程中展现的个人魅力、施工企业展现的平台价值和工作环境都会成为建筑师们考虑的重点因素，毕竟很多大佬级建筑师缺的并不是钱，而是更好的展现平台和工作环境。

　　以后广大设计院的建筑师千万不要小瞧施工单位，说不定啥时候就成了自己的衣食父母！毕竟，对于我们这些普通设计从业者没太多影响，到哪个单位不都是画图嘛！

　　目前大部分建筑师所在的单位仍然是设计院，部分建筑师成立了自己的事务所或者工作室（基本也是一种半依附状态）。

　　对于主做施工图的建筑师而言，随着未来EPC模式更多，必然严重挤压设计院施工图方向项目的生存空间。设计院应对EPC模式只有两种做法：要么每个招标项目与不同的施工单位组成联合体中标；要么被一个固定的有实力的施工单位收购，成为其集团子单位。有人就问了，设计院也可以收购（吃掉）施工单位啊！

　　不过我认为全国没有几个设计院能做到，要么是没实力，要么是不愿费心管理。不然你问问你们院长，更愿意被施工集团包养，还是收购个施工单位去费心费力的管理啊？

　　平心而论，目前大部分设计院的管理能力比起施工企业而言还是有很大差距的，设计院基本上是一种粗放式管理模式，也就是所谓的散养模式。这种“散养模式”下的设计院管理层去收购一家施工企业，后果很难想象！

　　当然，未来施工企业和设计院也有可能形成一种不完全的合并模式。参考国外也只是将结构专业和基本安装与施工合并，建筑师和设备师分别有自己的事务所，与施工集团合作共同承担工程。对于那些不想寄人篱下的建筑师来说，未来还是可能会有自己的一片天，特别是那些方案能力超强的建筑师，如果政策继续推进现在地位非常尴尬的事务所模式，那么建筑师可能还能保住自己的独立地位。理想的模式对于建筑师来讲可能呢是：偏方案的独立事务所（方案）+有设计院的施工集团（扩初+施工图+施工）两种形态和谐共处。

　　但这种模式和如今推行的建筑师负责制又产生了矛盾，到底是事务所的建筑师负责还是施工企业设计院建筑师负责？

　　很多人肯定会说，那肯定是施工企业设计院建筑师啊，方案事务所的建筑师没有全过程的能力！那方案事务所建筑师就真成艺术家了？本身推进建筑师负责制就是为了加强建筑的落地性和实施效果，如果不让方案建筑师去参与实施过程，其落地性又从何谈起？设计公司收费价目表广告设计费用一览表