一场疫情，倒逼着各行各业不得不转型，让企业清晰认识到数字化的价值。仅过去的六个月产生的数字化转型，比过去十年还要多。

　　然而，还是有很多企业因为各种问题与不足星空体育官方网页版，无法实现数字化转型。鲸犀梳理了SAP近日发布的25年数字化案例，希望能给需要转型的各类企业提供参考。

　　网页浏览器的发明者马克·安德森曾提出这一观点，他认为在接下来的10年，软件将会颠覆绝大多数的产业。

　　年初一场疫情，让众多企业清晰认识到加快数字化转型以应对不确定性，势在必行。仅仅是过去的六个月就产生了比过去十年更多的数字化转型，每个转型都在加速，并且不断扩大规模。

　　然而，在实际的数字化过程中，一些传统企业由于相关行业积累少、人才储备不足、数字化程度低等问题，给企业转型带来一定挑战。

　　因此，如何用数字化的方式来提升传统企业的效率，寻找新的增长方式，成为很多企业级软件企业发力的目标。

　　近日，SAP就公布了部分中国客户案例，囊括了制造、消费品、高科技、能源、地产和专业服务等行业。

　　我们发现，这些企业的数字化在中国都获得了成功。对此，鲸犀进行了梳理，展现部分代表性企业在数字化转型上的实践经验，为更多企业探索数字化提供新思路。

　　小米，无疑是这类企业的典型代表，在2010年就以互联网产品开发思维为主，以新零售实现手机产品和互联网服务全域营销的新科技公司，并成功跻身世界五百强。

　　首先，企业迅猛发展，多业态信息化分散建设，企业核心运营能力急需统一化平台整合和重构；其次，日渐复杂的创新生态发展，要求企业迅速提升跨职能的协同；最后，多品牌及产品运营的研发周期、产品交付、服务周期要求小米对生态级的供应链协同做深入的变革。

　　一组数据，可以直接说明数字化的价值。经过整体数字化的打造，小米在财务月度结账处理缩减时间近200%；五年内国际业务增长近400倍；100%支撑了生态供应链业务；打造了2000+以上的供应协同网络；集团合规内控风险清理比率100%。

　　众所周知，我国制造业规模庞大、体系完备，但大而不强问题突出。尤其是传统制造业，自主创新能力不强，生产管理效率较低。

　　安徽合力，是中国工业车辆行业领军企业，产品有电动平衡重式叉车、仓储式叉车、内燃平衡重式叉车、正面吊等港口车辆、牵引车、装载机等工业车辆，解决方案包括智能物流系统、工业车辆车联网系统等。

　　尽管其在2006年已经进入世界工业车辆行业十强，但随着市场的变化，安徽合力也面临着发展痛点：缺乏对产品全生命周期的有效管理，缺乏供应链计划和生产执行的智能化和可视化，缺乏对供应链全局的整体协同管理，缺乏预防式维护能力来降低服务成本等一系列问题。

　　在此情境下，企业选择与SAP合作。比如，落地集成产品研发设计管理 (IPD) 流程体系，构建了贯穿研产供销服的产品全生命周期管理平台；搭建了供应链、生产制造和运营管控平台；通过ERP+VMS打造了覆盖所有销售网点的销售系统。

　　通过数字化管理，帮助合力细化了管理维度，D2O场景实现了产品维度信息与经营维度信息的融合，实现端到端信息的集成。同时，帮助企业建立了物料、客户、供应商等企业基础数据标准，规范了数据标准，统一了各部门及各业务板块的数据，搭建数据共享平台，实现了数据跨岗位、跨部门传输。

　　经过一系列的升级，企业的生产制造周期比原先降低了45%，产品生命周期管理成本降低了38%，产品上新时间也大大缩短，平均订单交付时间却快了30%。

　　中化能源股份有限公司，是中化集团五大事业部之一，业务包括勘探开发、石油贸易、石油炼化、石化仓储、油品销 售、石化销售、园区建设、能源科技等。

　　为了提升核心经营管理水平，面对内外环境的快速变化，提升员工体验，中化能源决定重新构建其人力资源系统。而且，原有的系统功能及性能不能支持管理要求落地，难以满足业务发展需要。因此，中化能源于2019年启动中化能源人力资源信息系统项目，涉及中化能源本部、8大业务板块，海外涉及新加坡石油等总共近45家单位。

　　SAP为其搭建了一个数字化人力资源管理平台，是一个全级次全员覆盖的数字化平台，实现线上审批流程的标准化，让人事管理更便捷、员工日常工作更轻松、管理审批更省心、数据分析更方便。

　　在数据体系上，建立了一套标准规范的数据编码体系，作为唯一的人力资源数据基础，从而提高了人力资源管理报表的实时性，提高了数据的准确性；

　　在用户体验上，员工可以在任意设备上随时访问平台，掌握所需信息，按需完成任务，平衡了综合绩效与灵活绩效。

　　金隅冀东水泥是北京金隅集团旗下的唯一水泥业务平台，分布在国内13个省和南非、赞比亚等国家。目前公司是国内前三、世界前五的水泥集团。

　　如今，随着工业领域不断创新，企业深知只有数字化和智能化才能保证持续发展。因此，在2018年，金隅冀东水泥选择与SAP合作搭建一体化管控和运营信息化平台，计划用两年时间实现水泥主业SAP系统全覆盖。

　　期间，SAP摈弃了传统的瀑布式项目实施方法，而是采用了多项目集并行管理，ECC运维、系统升级及功能优化三线并行。尽管这样会导致代码管理难度增大，复杂度变高，但对于业务来说，该方法可以极大缩短项目周期。最终，经过9个月时间，就成功上线平台。

　　目前，SAP S/4 HANA已经覆盖全部50家工厂，实现2000+ 用户同时在线，核心报表查询效率由原来的3小时左右提升至10秒，实现了报表查询速度数千倍的提升，从而使得各级管理层能实时获取经营分析数据。

　　不仅如此，SAP之后又将原先版本进行升级，让冀东水泥与互联网电商、阳光采购、智慧物流平台与物流系统实现集成，建立了统一的运营管控体系。

　　煤炭，作为一种传统行业，给人一种天生的技术落后印象。但是在科技发展的今天，井下机械化、自动化工作已普遍实现，甚至众多企业已经实现了机械化换人，自动化减人等。

　　内蒙古伊泰集团有限公司，地处煤炭富集的鄂尔多斯，以煤炭生产、运输、销售为基础，集铁路、煤化工为一体。目前，拥有生产矿井11座、年生产煤炭超过6000万吨、年经营销售煤炭9000万吨。

　　数字化的基础是信息化，在这一点上，伊泰集团从2007年就开始搭建信息化。通过 ERP 系统与现场设备集成，减少了手工操作环节；各业务模块信息相链集成，业务关心的数据可实现实时查询。同时，集团公司可实时查询监控各分子公司和业务部门的生产经营情况，还拥有大量的业务数据的统计分析，为企业经营决策提供了实时准确的应用数据。

　　到了2015年，企业将信息管理部从集团剥离，开启了智能化数字管理时代，开始采用SAP 智慧解决方案。这一方案，帮助伊泰实现数字化转型。

　　目前，集团正在利用新技术实现井下智能化开采，争取实现井下无人、少人。通过为煤矿配备安全监测监控、人员定位、束管监测、井下通讯等六大系统，实施了数字矿山系统。并以此为基础，打造了全集团公司的煤矿的一张图管理，通过自动化、信息化、智能化的发展，走上了绿色环保的发展之路。

　　医药事关人类的生命健康，一直很受重视展厅设计标准。在国内，近两年来，受技术和政策的影响，医药企业也开始主动思变，探索管理转型和技术转型。而这两个方向的转型，都需要企业进行数字化来支撑。

　　瑞康医药，就是管理转型的一个代表。瑞康医药集团股份有限公司，是一家覆盖全国31个省市，拥有130 多家子公司，直接服务全国二级以上医疗机构8000余家、基层医疗机构33500余家的医药头部企业。

　　为了实现转型，瑞康医药引入SAP仓储管理 和运输管理物流解决方案，通过数据集中一体化，帮助其实现物流单件成本下降15%。

　　通过这两大系统，瑞康药品流转可以实现全过程的可视化与可追溯，冷链配送订单与温度采集设备直接进行关联，在系统里实现了包括温度记录时间、 行驶轨迹、行驶过程交付情况，以及交付之后相应的单据反馈等全链条的记录。

　　同时，仓储系统在作业前可以计算出当天的仓储工作量，根据工作量进行合理的人员安排并锁定需要补货的周转箱，人员周转率从 81%提升到90%。不仅如此，仓库作业效率也从82%提升到91% ，还降低了油耗，避免了误操作和其他人为干扰，使运费降低3%至5%，车辆实载率和单车使用率分别从65%提升到78%。

　　经过数据分析，还可以精确统计每一个工作岗位的业务数据，进行实时统计分析。尤其是，在今年的疫情期间，可以快速提高药品的流转速度，配合政府合理调配资源。

　　近年来，我国白酒行业经历了深度调整。面临白酒市场变化和互联网的挑战，五粮液提出了“百城千县万店”的营销发展目标，准备启动了营销体系改革。

　　但是，五粮液看到自身缺乏数字化平台支撑，且管理粗放化，数据缺失，管理难以有效延伸到高端会员运营和消费者运营层面。同时，企业内部的整体数据存在着未知、失真、滞后、衰减广泛存在，信息孤岛现象严重。这些在客观上，对于五粮液业务的中长期发展形成了一定的制约和风险。

　　另一方面，要发展数字化营销还需要合法、合规、合准测的业财一体化管理和快速的供应链响应，但是当时五粮液的流程和数据都达不到。

　　为此，五粮液选择SAP打造了端到端业务中轴线，以数据驱动业务协同、管理决策和创新。在业务层，与上边的诸多案例一样，采用SAP S/4HANA，实现供应链一体化、业务财务一体化、质量管控一体化、目标决策一体化。

　　具体到营销上，首先是对于消费者体验，强化订单业务和渠道管理，价格规范化管理，实现全程一瓶一码追溯，提质量管控，从传统渠道粗放化管理转型成为全渠道精细化运营。在未来，还将建设会员中心、新零售门店体验、精准营销等。

　　其次，SAP商业智能BI与数据创新SAP HANA平台，与业务系统集成，从而打造五粮液指挥中心、数字化董事会，可以实时掌控业务进展。

　　最后，在营销费用上，通过“三算合一”闭环式管理，对营销费用从预算、活动申请、活动执行、费用核销的流程化进行管控，数据透明化并深度分析。

　　一场突发的疫情，让特别依靠线下门店的餐饮行业遭受重创。老乡鸡也是其中之一，疫情打乱了其布局全国的节奏。但是，一场特殊的“200元乡村发布会”，却让老乡鸡浴火重生。

　　正如老乡鸡副董事长所说，中国餐饮的大市场，为老乡鸡连锁经营提供了机会，但最重要的运用IT手段提升管理和效率，才能使老乡鸡实现连锁店的快速复制。从2013年到2020年，7年内开店超过550多家。

　　此次老乡鸡在转型发展中，再次选择了合作七年之久的SAP。SAP S/4HAHA 帮助老乡鸡建立稳定、安全、便捷的底层数据，搭建了统一数据管理平台和统一的数据发布平台，从而明确数据管控流程，规范数据管理规则。

　　同时，借助 SAP老乡鸡整合和优化集团供应链的资源，结合批次管理和质量管理建立食品追溯体制，从种植，到存储运输，再到烹饪加工，实现从农场到餐桌的全程可追溯。

　　而为了更好地获客，老乡鸡通过 SAP S/4HAHA 搭建统一数据管理平台，建立了稳定、安全、便捷的数据基础，配合会员管理系统，针对到客量、所点菜品、口味偏好等等，去做更加精准化的分析，最终反馈到研发端，为更好地了解消费者喜好建立了数据保障。

　　此外，SAP 还助力老乡鸡搭建业务财务一体化平台，实现财务流、业务流、信息流在系统中匹配，实时准确地采集和处理物料移动的财务账信息、财务核算信息、费用管控信息。

　　融创中国，以地产核心主业，并围绕“地产+”全面布局四大战略板块。自2014年以来，融创销售金额从660多亿元增长到超过4600亿元。

　　但在企业规模扩大时，企业原有的信息化系统越来越无法匹配公司的发展规模，还呈现出一系列问题。比如，在数据上，各业务管理系统以及收购的企业系统，呈现孤岛现象，无法实现数据统一和打通。最典型的就是对于销售业绩、拿地数量、土地成本等各种关键数据，每个区域呈报的和集团掌握的会有偏差。

　　为此，融创从2018年开启大刀阔斧的改革，经过11个月时间的周期， 在SAP 助力下，打造了涵盖主数据管理（MD）、计划管理（PS）、成本管理（CO）、采购管理（SRM）、营销管理（SD）、财务管理（FI）、费控管理七大业务模块的一体化系统，完成主要业务线全面上线。

　　同时，融创还将开发在线营销系统，将设计管理进行线上化和标准化。比如，升级后的客户管理平台，可以实现客户管理、业主服务、社区管理的在线化。

　　总结来说，SAP的系统将融创从前端到后端，整个产业链条上的数据进行打通，实现了企业管理的一致性。

　　2018年，中国汽车行业产销量首次下滑，汽车经销商行业也随之出现大面积亏损，经销商集团的竞争变得更加激烈。

　　广州汽车集团商贸有限公司（广汽商贸），作为世界500强企业广州汽车集团股份有限公司全资子公司，自然也不例外。

　　广汽商贸迫切需要重新梳理汽车销售板块的管理和流程，统一所有4S店业 务流程，实现标准化管理来提高经营效率，降低经营风险。与此同时，数字化浪潮袭来，竞争将更加复杂，数字化转型也就成为广汽商贸的重要战略。

　　于是，从2019年2月启动了SAP S/4HANA业财一体化，在2019年12月上线。通过这一系统，首先建立了标准的信息化模版，可以快速导入更多的门店，将数据和业务流程标准化；第二， 通过加强对企业经营与财务的监督管理，将财务管理从“事后反映”向“实时控制”转换，实现信息的集成与实时监控的管理变革；第三，基于155个标准流程，设计了51个风险防控方案并固化在系统中；第四， 实现了业务的精细化管理，基于客户用车旅程进行了盈利点梳理，抓取潜在增值点；第五，通过对寄售、入库、出库、存货、 回收物资成本分析等多方面的运营情况，进行汇总分析，实现了库存精细化管理。

　　经过一年实践，完成100多家门店全面上线月底，使广汽商贸的月结效率从原来的7天缩短到4天，提升42.8%，未来，还计划到今年年底再提升50%，缩短至2天。

　　这十个领域的数字化经典案例，不就是中国企业快速发展的凝练。如同海尔集团董事长张瑞敏所说过，“没有成功的企业，只有时代的企业”。只有跟随时代一起成长，企业才能一直走下去。

　　如今，就是数字化的时代。在这一浪潮下，企业想要完成数字化也并非一蹴而就，只有对症下药，才能起到事半功倍的效果。上述的十个案例，就是最好的佐证。

　　更甚者，企业的数字化转型或许就是一场没有终点的旅行，不会达到某个阶段时它就“完成”了。可能一个阶段的结束，通常是通向下一个阶段的开始，因此，在未来的一段时间内，企业只有不断适应新变化，才能长久生存下去。