500强企业排名版随着改革开放产业发展红利期的逝去，蓝海市场逐步走向红海，粗放式的业务管理很难再支撑企业的营业和利润增长。绝大部分企业掌门人，尤其是大型的外资企业，开始按业务细分单元扁平化的组织架构模式进行销售运营。

　　对于产品单一的企业，基本上也会按照销售品类进行销售团队的扁平化组织架构划分，主要的销售行为品类有：经销商渠道、KA销售、直销、电话销售、社交电商等五大类别。

　　业务团队扁平化提高了整体市场精细化拓展的效率，但是同时也加大了企业管理者管理的难度，各销售品类之间的运营冲突管理、客户与公司互动的粘性问题、客户信息不对称管理、团队流失导致客户流失、经销商对品牌的忠诚度、经销商与企业的互动难等一系列的老大难问题。

　　那么，如何在做好市场和销售精细化管理的同时，能够统一化、系统化、结构化的进行清晰运营，进而提高整体的企业运营效率，达到降本增效、提高企业整体盈利的管理目标呢？

　　在这里，以经销商渠道为例，一起来探讨传统渠道分销管理的数字化转型之路，帮助企业管理者突破业务效率低下、增长迟缓的瓶颈问题。美国的数字化覆盖率达70%以上，而中国目前的数字化覆盖率仅10%，而每家企业组织架构、人员文化以及所面临的困局又千差万别，路漫漫其修远兮，不可能一蹴而就，需从数字化的初级阶段、发展阶段逐步踏入成熟稳定阶段及未来的二次创新阶段。

　　受外资企业本土化落地难及中国国情的影响，外资品牌迅速打开中国市场、风险转嫁的重要手段是采取渠道分销的销售模式，事实证明，这是80%外资企业最合适的选择。

　　但是同时，许多管理者采取只看销售数字的粗放式管理方法，一旦国家的风向或经济发生变化，粗放式管理很难再在市场上获得竞争力，业务增长受影响，甚至面临大幅下降的局面，业务前台、中台和后台管理跟不上，这些企业的渠道分销都面临一个共同的问题-渠道商层次不齐，区域各自为政导致管理分散，缺乏渠道体系化统一管理标准及布局。

　　如果职业掌门人能够破局，只需要专业的渠道经理搭建一整套体系化的管理和政策流程并成功落地执行，缺乏管理的问题会立即解决，最终可能就只会面临人为管理的效率效能提升的问题。

　　那如果遇到无法驾驭销售的职业掌门人，破局会非常难以突破，最终是被销售牵着鼻子走，渠道商全权被销售团队掌控，经销商都图利益，最终可能会为了利益甚至参与公司内部管理及办公室政权分立的情况，用隐藏实际销售量的方式来要挟上级管理层，严格按照销售的指示控制每个月的出货量，而并不是根据公司制定的合约目标来执行销售任务，销售量达成的多少直接决定业务管理者的岗位风险，很多CEO或者业务总经理成了最终销售控制销量而导致业绩下滑背锅领导者，销售为了能够稳定的把控权利，甚至会通过联合供应链、财务等关键岗位的关键人来控制订单和销售数字。

　　综上，渠道商的统一标准化管理势在必行，避免长此以往的恶性循环给企业带来更大的危机。没有执行管理标准，就无法根据区域市场特点布局渠道商及分析区域经销商的资质情况并建立严格的考评制度进行优胜劣汰，区域市场的潜在增长机会可能也随之流失。

　　渠道商与企业之间形成了信息流、商流、物流、资金流等一整套渠道流通环节，但绝大部分企业都面临一个共同的难题，如何与渠道商保持客户信息的实时共享，并最终关注到企业的产品是如何流通到客户端的情况。

　　因无法监控产品的流通情况，跨区销售、渠道串货及低价抢单频发不止，严重的破坏了渠道商对市场投入的信心和积极性，企业也一度沦为救火场，花费大量精力放在渠道冲突的管控层面，渠道销售效率无法提升。追求短期饮鸩止渴的业务管理者，一味的采取只看结果导向的策略，而忽视非常关键的业务过程管理，最终产品sell-in数字可能会很理想，但实际市场的sell-out流通却面临极大障碍。

　　从产品层面无法分析出推进市场营销的有效数据，企业将缺乏较好的产品营销手段来激励渠道商和终端客户满足市场的实际需求。渠道商对生意的承诺和意愿80%来源于对企业产品的信赖，产品流通的失控会导致产品价值链及渠道价值链的极大损伤，产品发展及产品创新战略的清晰化定义也很难得到明确。

　　部分渠道商可能更多关注短期内自身的客户利润产出，属于被动营销心态，而缺乏企业业务管理者正确的管理与引导，甚至长时间得不到与企业高层的互动，抑或企业管理者缺乏长期思维打造的一系列短期营与销的市场行为反馈，导致其对品牌方没有足够的信任，渠道商很难站在企业的角度考虑自身行为对产品与品牌发展的影响。

　　因渠道缺乏管理，区域渠道商数量不受控制且良莠不齐，恶性竞争或客户被挖墙角随时可能发生，渠道商为确保自己的客户不流失，客户信息采取背靠背的方式，企业无法真正掌控市场客户的实际情况，这违背了绝大多数国外领导者对中国市场管理的原则。

　　当然，企业有没有给渠道商足够的信任感使其愿意分享区域的客户详细情况，也是非常关键的。信任感的建立主要来源于稳定的业务高层管理人员、稳定的销售人员、稳定的渠道管理人员、稳定的渠道管理政策以及持续的市场投入。

　　渠道商一旦做大，话语权会化被动为主动，可能会因为业务管理者的管理行为及管理情商不当，导致渠道商客大欺店，拿着客户资源威胁企业品牌方的情况；有的企业业务管理者，为了能够主动掌控客户，甚至要挟渠道商严格按照企业规定执行，否则会取消代理权的资质；有的企业业务管理者，干脆就被销售牵着鼻子威胁，如果让代理商共享客户资源，会导致渠道商不进货销量下降的行为。

　　这一系列管理行为的结果都会造成两败俱伤的局面，对于企业品牌方来说，只有掌握了客户的实际购买行为和详细情况，才能做出一系列的正确的营销决策，而对于渠道商来说，只有企业品牌方的持续投入帮助提升区域的客户粘性，才能提升客户的复购率和忠诚度。俩方的初衷其实都是双赢思维，但是因为人为管理方法和管理风格的影响，而造成了背道而驰的结果。

　　通过在线化变革，将传统依赖线下业务人员上门拜访及传统线下服务进行数字化转型升级。产品在线，实时在线更新产品的参数、价格、卖点及不同层级（经销商和客户）的价格体系都能在线获取和呈现；客户在线，让经销商实现实时下单，针对不同等级和不同类型的经销商，能够有针对性的分析及促销活动的针对性触达；员工在线，实现员工、客户、经销商线上化服务，比如新品上市推广、培训；管理在线，从重视企业内部信息化逐步向重视外部信息化做转变，及管理者的5G思维在线。

　　实现传统经销商数字化非常关键的是要对现有的传统经销商进行赋能，让经销商的业务数字化，去激活B端的中小B客户连接。这是传统企业数字化转型过程中最大的难点，企业品牌方不仅只关注自身的运营体系建立，而是要更多的站在传统经销商的角度，帮助经销商建立一套数字化的运营体系，帮助他们如何实现真正的线上转化。找到这些核心合作伙伴，并帮助他们改造升级。当然，平台的建立可以采用第三方现有的平台，以避免经销商有太大的抵触心理。

　　再次，产品流向缺乏管理及用户无法实现绑定的本质是渠道分销管理方法不到位，渠道分销管理的方法正确的宗旨是运营渠道商的关系，通过恰当的管理赋能和激励渠道商，从而调动渠道商的积极性和强烈意愿，实现企业管理的目标和结果，而不是监督和控制渠道商，给渠道商制造信任危机感。

　　通过渠道商关系运营，不断的向渠道商传递品牌和产品价值，从而帮助销售人员更高效更持久的维护渠道商关系。只有企业与客户之间的桥梁中间人拥有良好的心理和情绪，才能让中间人更好的将品牌方的价值传递给客户，从而提升客户的满意度和粘性。通过渠道管理在线化、产品流向在线化及用户服务在线化，能够基本实现渠道在线的解决方案。

　　近日，观玺电子科技（上海）有限公司数字化转型方案负责人接洽了头部数字化营销解决方案提供者致趣百川，并有幸成为了B2B数字化营销Martech致趣百川的渠道合作伙伴。据观玺的数字化转型负责人介绍，他们正在着手打造@水巨木品牌，品牌主要专注于渠道管理研究、数字化转型、全渠道运营及商务运营等板块，将会围绕B2B和B2C行业项目全方位提供渠道及运营解决方案，品牌宗旨是Empower Your Business，赋能企业和创造未来。企业数字化转型方法：企业管理在线、渠道分销管理在线、品牌营销在线。

　　企业管理在线基本是指企业业务中台的系统化运营赋能销售、经销商及客户人员，相比传统的CRM管理和监督销售人员，新型的CRM能够更好的搭建业务中台运营体系，帮助企业高效的完成商务、经销商及客户的运营管理。通过新型的CRM实现老板在线、管理在线、培训在线、员工在线、产品在线、营销在线、经销商在线及用户在线，从而实现循环的、流动的经销商和客户业务运营。

　　老板在线的核心是要管理在线，可以实时了解业务的状况，并通过不同维度查看销售团队、经销商和客户的实时数据，也可随时对销售人员进行指导，调整公司产品运营策略、推广策略和销售策略。管理在线是指服务和监督在线，通过管理在线，企业的所有产品、内容和知识库会自动连接每个销售、经销商和客户。同时通过智能物料系统、智能营销系统和智能管理系统构建CRM产品矩阵，帮助企业将原有的公域流量通过智能管理系统转化到私域流量池，更好的赋予企业管理流量的能力。

　　中国市场区域分散，各地区渠道商层次不齐，销售人员在兼顾渠道商销售管理的同时还需拓展当地终端市场，精力相对分散，加上销售人员本身的系统化业务素养较为欠缺，无法100%依靠传统渠道管理方法实现系统化的布局管理和政策落地，通过渠道分销管理在线解决方案系统，可以帮助企业总部管理者实时掌握不同区域团队的渠道商面临的问题及需求，并协助其第一时间提供支持，观玺电子数字化转型负责人推荐的SaaS合作伙伴渠道分销管理在线的数字化转型产品结构如下：

　　企业总部搭建管理后台，根据分销渠道架构，搭建分销渠道在线管理结构，邀请渠道商和用户进行绑定，从而最终实现在线管理和实时互动。

　　智能物料系统相当于企业的中央化的智能推广云盘，通过内容管理在线，企业可以将所需的全部推广物料实现在线化管理：企业介绍PPT、企业介绍视频、企业微信公众号、企业宣传册、产品介绍PPT、产品样册、产品案例库、客户案例库、企业动态、企业官网动态、海报等。对应的销售团队人员及渠道商可以随时随地的从智能公文包里取出自己所需要的物料，在不同的场景下发给不同的客户，再也不用愁找不到合适的推广资料。同时，企业会为上传到智能物料系统里的物料装配智能分析的功能。

　　活动管理在线部分相当于企业的智能营销系统，在这一个板块，企业可以为每一位销售团队或渠道商配备营销的工具箱。所以，要及时的将流量进行转化，转化为有效的订单和商机。

　　第一步，梳理企业的组织架构：员工组织架构、渠道商类别划分、渠道商层级划分、渠道商区域划分等信息，完成渠道商的后台导入，并邀请员工和渠道商完成在线绑定。绑定二维码、关注微信号、点击链接、填写绑定信息星空体育app官网、完成渠道绑定。

　　第二步，渠道商的管理与赋能，渠道商可以在线管理员工、绑定产品、管理用户。传统的渠道管理通过各种表单管理经销商的商业计划书，而新型的在线渠道管理，可以将传统的渠道商商业计划书直接系统化的由线下搬到线上。

　　同时帮助渠道商在线管理其销售人员的业务拓展情况，完美的实现了多方互动与连接，由原来的粗放式管理向精细化管理转变，达到降本增效及提升企业效能的目的。

　　第三步，企业获客管理在线：企业通过在线为渠道商提供智能物料系统中的各种物料及智能营销系统的各种鱼饵，帮助经销商在线获客管理，从而将公域流量池的客户转化到私域流量池。

　　第四步，用户管理在线：渠道商通过企业提供的各种智能物料，邀请终端用户或门店扫码绑定。用户扫描产品一物一码，鉴别真伪，完成产品（消费数据）绑定。用户完成在线绑定之后，可以通过线上获取到企业提供的更多特权，参与与企业之间的产品和营销互动，为渠道商赋能。

　　当今企业之间的竞争不再是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。同业竞争者之间的品牌合并战略、大企业细分领域的拆分出售紧缩战略、大企业马不停蹄的收购扩张战略等，无一不证明企业商业模式变革的速度在加快，幅度在加深，范围也在拓宽。

　　随着数字化智能化互联互通对企业商业模式的重新塑造，传统企业间的竞争也慢慢被迭代创新所取代，企业管理者也需要随时切换管理模式，从之前的管理、监督和控制转变成为协助、赋能和成就，管理者不仅仅需要持续学习，还需要对员工进行培训并营造适应环境的学习氛围，激发每位员工个体的创新能力。

　　销售是任何企业的刚需行为，而数字化转型就是为了解决中国企业销售老大难及粗放式零散的管理问题，而管理的本质就是通过团队拿结果，通过赋能和成就销售团队及渠道商团队，有利于解决企业获客难度大、销售流动性强、销售触达率低、销售成交量低等一些列的问题。

　　而管理的核心痛点是，超过一半多的企业没有售前、售中、售后等全流程的管理，销售管理无法很好的实现信息化、可视化以及移动化，绝大部分都是人为滞后的进行控制和管理，销售人员的行为也无法进行跟踪，包括销售数据分析、业绩目标管理、销售管理与办公协同关联、销售线索和客户信息的及时跟进、合同、订单、回款的管理能力等等。加上渠道商作为中间商的存在，触达客户的信息几乎是背靠背的状态，更加无法掌控区域市场实际的销售行为情况。

　　3. 产品本身的流通路线及用户归属进行了统一的管理。最重要的是实现了对用户的在线化绑定，企业可以完全实现服务在线化，并通过在线实现特殊特权的管理。

　　4.最重要的是实现了对用户的在线化绑定，企业可以完全实现服务在线化，并通过在线实现特殊特权的管理。